优秀的HR应具备哪些能力
“人力资源从业人员除了要有专业能力外，一定要懂业务，要了解公司的运作环境和挑战，只有了解了业务部门的需求，才能真正把这个需求转化成人力资源工作中的重点。人力资源从业者经过一段时间的专业训练，至少在招聘、薪酬福利、员工关系管理、团队文化等方面已具备了一定的专业能力，在此基础上，应该再去了解公司业务，了解行业的运作规律，知道公司处于哪个发展阶段，在大方向特别明确的情况下，才能真正制定出来人力资源策略和行动，得到业务部门和公司总经理的支持。”
——王淑红
王淑红女士现任诺和诺德中国制药有限公司人力资源与企业交流部副总裁，拥有20余年人力资源从业经验，曾任AMECO（北京飞机维修工程有限公司）、诺基亚人力资源经理。在AMECO任职期间，她成功引入绩效管理系统并对关键人才进行梳理、盘点。任职诺基亚期间，曾任不同的人力资源工作并成功的支持诺基亚手机事业部的业务。
作为诺和诺德人力资源与企业交流部副总裁，在组织发展，能力模型，员工发展，eLearning学习系统的引入上都有突出贡献，同时在企业内外的活动中也赢得了良好的声誉。
诺和诺德拥有95年历史，是一家始终致力于创新的公司，是糖尿病领域的领先者。这一传统也使诺和诺德拥有经验和能力，可以帮助人们战胜其他严重慢性疾病，比如血友病、生长激素紊乱和肥胖症。诺和诺德总部位于丹麦首都哥本哈根，在全球79个国家和地区拥有约4.31万名员工，向全球超过170个国家和地区提供产品和服务。
发展人才计划 培植业务之本
HRoot：您是如何进入人力资源行业的，为什么选择这个职业？
王淑红：我进入这个行业纯属偶然。1989年我刚开始工作时，大学毕业还是国家分配工作，中国没有人力资源行业，大家也不知道什么是人力资源。当时我进入了中国最早的中外合资企业之一，德国汉莎航空和中国国际航空公司合资的一家飞机维修公司——北京飞机维修工程有限公司。我的专业背景是科技外语，当时公司人事部需要翻译，所以我就在人力资源部做了几年时间，逐渐接触人力资源，这是一段“干中学”的经历。当时也没有什么职业规划，不过我的这些前期领导们给了我一些建议，他们认为我有做经理的潜力，有较强的内驱力，建议我往人力资源的方向发展。后来我又花了5年的时间读了北大心理学的硕士学位，拥有了较完整的人力资源知识体系，然后就一直在人力资源行业。
HRoot：您认为要成为卓越的人力资源经理人，应该具备哪些素质？
王淑红：人力资源从业人员除了要有专业能力外，一定要懂业务，要了解公司的运作环境和挑战，只有了解了业务部门的需求，才能真正把这个需求转化成人力资源工作中的重点。人力资源从业者经过一段时间的专业训练，至少在招聘、薪酬福利、员工关系管理、团队文化等方面已具备了一定的专业能力，在此基础上，应该再去了解公司业务，了解行业的运作规律，知道公司处于哪个发展阶段，在大方向特别明确的情况下，才能真正制定出来人力资源策略和行动，得到业务部门和公司总经理的支持。例如，人力资源部要成为销售部门的业务伙伴，至少要了解整个销售过程，了解公司的价值链，知道公司的客户类型，以及销售部门日常遇到的一些困难和挑战。人力资源有一个特点，它渗透在公司各个角落。人力资源工作者要了解员工，了解业务经理，了解各个部门的运作。他们就像公司的黏合剂一样，把公司软性的东西如价值观、文化等都渗透在公司的每个角落，他们应该是对公司了解最多的一个群体。
HRoot：目前您所带领的这支人力资源团队是如何运作的？
王淑红：我们现在的人力资源团队分成横纵几个模块，有人负责培训，有人做业务伙伴，有人专门做招聘，有人做薪酬福利，还有人负责人才发展，此外我们还有一个企业交流部门。我们团队内部形成不同的分工，他们在不同的职能岗位上都有专业的经验，可以设计流程、执行项目，或者人才培训与发展体系的建设等。其中，人力资源业务伙伴要专门了解业务部门需求，他们天天和业务部门在一起。不同的职能部门有通才，也有专才，目前为止，我可以自信的说，他们还是比较称职的。
HRoot：作为团队的领导，您如何选择这些团队成员？
王淑红：团队成员的选择首先是基于工作需求。例如，业务伙伴应该是人力资源的通才，要做业务伙伴、业务顾问，首先他们对招聘、薪酬福利等基本知识要有较好的理解。同时，思维要比较开放，能够洞察业务部门的状况和挑战，还要有了解个别关键员工的能力，并对整个业务部门的工作氛围和文化有非常强的感知。此外，他要和业务部门有很好的沟通和影响力。对业务部门来说，人力资源部没有职位上的正式权威，不是业务部门的直线汇报对象，我们更多的是从人力资源的公司整体策略角度出发，为业务部门提供顾问意见和一些便利的服务，基于专业知识的洞察力和影响力很重要。
HRoot：他们要具备人力资源相关专业方面的教育背景吗？
王淑红：人力资源是一个比较特殊的行业，论及出身，目前中国的人力资源可能是最杂的一个职业，它和会计、律师这些专业性很强的职业不同。一个人如果没有律师证、会计证，很可能不被允许从事这个行业，但人力资源是一个通才型的行业，一方面它对人的要求很高，另一方面它又有一定的弹性和灵活度，需要根据不同的公司，不同的情况，针对性地采用不同的策略和工作重点。人力资源职能部门有这样的特殊性。
HRoot：对于您现在的团队成员如业务伙伴，他们的职业发展路径是如何规划的？
王淑红：诺和诺德公司每年都会对员工做个人发展计划。在人力资源部，我们有一个人力资源学院（HR Academy）项目，每年都会评估业务伙伴，在员工评估和发展方面我们要作为全公司的榜样。 每年我们会对每一位人力资源管理人员建立素质能力框架，看他们需要哪些专业能力和软性能力，目前已经具备了哪些优势，还有哪些弱项。在具体的方法上，最重要的一步是做好评估和对员工的辅导，剩下的他们自己会找到学习的方法和提高的途径。我们也会提供一些跨部门的项目，或者人力资源部门内跨职能的项目，让他们能够扩大视野。只要人力资源部门的成员自身愿意，在完成当前工作的前提下，可以让他们多做一些，挑战一些之前没有尝试过的项目。
HRoot：现在很多人说外企在中国人才市场中的吸引力在下降，您觉得是这样吗？
王淑红：从整体的人才市场来看，这个趋势的确存在。外企的吸引力依然还在，但民营企业、国有企业和政府等机构的吸引力在提升。这也是人才的选择多元化的结果。具体在制药业，从我们的招聘情况来看，还没有遇到这样的挑战，可能医药行业本身在快速发展，吸引力还很强，而且应该还会持续一段时间。但我能够想象，有一些在外企做到高层的人力资源从业人员，他们可能会觉得民企更有吸引力，因为中国的民企即便成为了跨国机构，它的总部还是在中国，所有的自主权、决策权都在他的操控范围内，相比外企来说有更大的自由度和空间去施为。
HRoot：现在人力资源领域大家都在讲人才管理很重要，但也有人提醒说，好多企业对人力资源是“说起来重要，做起来次要，忙起来就不要”，您如何评价？
王淑红：以我在不同企业工作过的经历来看，应该说在不同的行业和企业里，人力资源工作的重点是不同的：在一些发展特别快的公司，组织扩张和内部人才的培养是人力资源的重点；在变革期的公司里，组织整合、组织文化的建设、变革管理是工作的重点；对于要求运营效率的公司，人力资源工作的重点在于提升员工生产力等方面。如果人力资源从业者没能找到组织的痛点，可能就不会得到业务部门的有力支持。这也就是说，人力资源部门要站在战略的高度，同时要具备影响力，引导公司的高层重视人力资源的工作。
HRoot：对于人才争夺，一方面是人才紧缺，另一方面大学生就业难，这种现象正常吗？
王淑红：原因可能有两方面：一是好多大学毕业生的确还没做好职业化的准备；二是有些公司急于用人，对大学毕业生的培养缺乏时间和精力的投入。但如果每家公司都这么做，这些公司就会出现人才断档，大家都去挖市场上有经验的人才，造成这些人才的价格高昂，形成互相挖人的恶性循环。 企业应该在人才培养和发展上有长远的眼光，愿意做一些投入，将来这个回报肯定很大。诺和诺德对于应届毕业生设有管理培训生项目，通过给予他们一些培养和辅导，扩充我们的人才供给线。此外我们每年也会提前招一些在校学生到公司实习，通过实习生计划进行双向选择。
HRoot：培养的人才如何留住，尤其是在人才争夺的背景下？
王淑红：人才保留是企业面临的现实挑战。在整个行业扩张的大环境下，许多公司都会选择挖人，这是无法阻止的事情。企业要保留人才，关键还是要在自己内部下工夫，从员工的需求出发，给他们提供舒适的物理环境和人文环境，这样可以提高他们的工作积极性，激励他们在公司长期发展的决心。这是企业要下重点的地方，而不是因为有挑战了，就不去培养人才，等着挖其他公司的人，这样成本太大，也不容易建立公司的长期人才供给线。
HRoot：诺和诺德的人才管理如何做到与战略相匹配？
王淑红：一要看行业，目前我们这个行业还在快速发展。二要看我们现在公司内部的人才结构，例如，目前有多少人在管理岗位？在什么样的管理岗位上？这些人的能力素质状况如何？这些全景图心里要非常清楚。三要看公司未来几年的发展规划，反映在各个层面上，要增加多少人？这个人才需求量和现在的差距是多？ 现在我们在做的工作，一个是对公司现有经理的发展，再一个是设立人才发展项目，为我们所需要的各个层面的未来人才做储备计划。人力资源部要了解整个公司未来几年的发展状况，以及现有人才的整体状况，这样制定出来的人才发展需求和计划才能够有的放矢，切合实际。如果对人才需求了解不透彻，不了解人才发展的目的，那么人才发展项目计划就是为培养而培养，注定是低效的、失败的。人力资源部要清楚未来公司的发展思路，盘点现有的人才结构，发现未来的人才需求，从而制定相应的人力资源发展规划，这是人才发展与公司战略相契合的关键。
HRoot：人力资源在做招聘时，会不会碰到这样的情况，你们认为这个人不适合录用，但是直线经理却觉得候选人符合岗位需要？如果碰到这种情况应该怎么做？
王淑红：这样的事情以前发生过，现在越来越少。这种情况的发生，要么是人力资源管理人员对候选人不太了解，要么是对空缺职位需要什么样的人，与业务部门的理解不一致。现在诺和诺德的人才项目中，我们不断与业务部门交流、讨论，例如，什么样的人是人才，适合放到人才库、人才项目里去；未来的每一个职位，需要什么样的人，他需要具备什么样的能力。当这些东西都讨论通透时，和业务部门的不一致和矛盾就很少了。 在发生不一致时，用人决策是业务部门做出的，但人力资源部的意见也非常有影响力。如果我们对候选人有很大的顾虑，就会将用人的挑战和风险告知用人部门，大家再通过不断的讨论来将最小化用人的风险。人力资源部门和业务部门不是争权夺利的关系，我们针对候选人的讨论，其实是双方增加用人透明度，建立信任感的一个过程。我们每年都要和业务部门做人才盘点，什么样的人是有潜力的，衡量标准是什么。这些沟通清楚后，大家对人才的意见基本上是一致的，增加透明度和对人才的理解很关键。
HRoot：随着越来越多的 Y一代（1983-2000年出生的人称作Y一代）进入职场，他们带来了哪些影响？
王淑红：这是一个新时代的到来，我们不要试图去改变Y一代，而应该学习怎样和他们共事。这也符合彼得•德鲁克的说法：未来公司的环境，将会越来越淡化职位上的权力，而更多的是看重个人的能力，个人能力所带来的这种权力会更大。 Y一代进入职场正好符合这样的规律，无论是80后还是90后，他们都有非常强的、清晰的个人价值观。这些人大都不是为了生存而工作，尽管他们也在遭遇买车、买房的现实压力，但他们不会把物质作为唯一追求，不会为了工作出卖自己的兴趣爱好和个人信仰。他们更愿意认定一个价值，找到一个符合其兴趣爱好的工作场所。 其实，他们比任何一个年代的人更需要被了解。如果了解他们的工作动机，知道激励他们的恰当方式，他们能够爆发出非常惊人的创造力。他们不要打压，因此我们要学会了解他们，学会跟他们相处。同时，他们也非常需要别人的关注，他们也需要别人的辅导。在关于工作的价值观，如勇于承担责任、做事情应该有始有终等方面，这些是我们在职场上需要教育他们的地方。
HRoot：您在人力资源工作中最大的乐趣是什么？
王淑红：看到自己对别人有一些帮助，让对方能够把问题想清楚，想明白，并获得认可,同时能够感觉到自己有所成长，这对我而言是最大的乐趣。我喜欢承担教练或辅导员这样的角色，帮助他们更好地认识自己，帮助他们自己去成长。人力资源部门本身就是一个支持部门，如果提供了最基本的服务让业务部门满意，同时还能在业务运作上贡献很多主意，对业务起到促进的作用，并得到业务部门的认可，这就是很大的乐趣。我们可以使业务部门腾出大量的时间和精力，专注于他们的业务，同时还能以业务伙伴的身份为他们提供额外的服务，通过局外人的全新的思考方式帮助业务部门拓展思路，助推业务发展，这种乐趣比做那些例常的人力资源事务工作要强得多。
HRoot：在多年的人力资源管理工作中，您感觉最自豪的一项成就是什么？
王淑红：很难说是成就，我只是觉得自己可能对人力资源管理有一个比较整体的认知，能较清楚地看到人力资源管理未来的发展方向，以及我自身具备什么样的优势。 未来人力资源部门的设置和职能都大同小异，真正的差异是想法。如有创新性的想法，就可以少花时间和精力，做出比较大的效果。技术性的东西将不会占据主导地位，而思维性的东西将成为左右人力资源专业人士绩效的关键。
HRoot：直线领导对员工的发展很关键，您比较欣赏什么样的领导？
王淑红：领导首先要绩效导向，不要为了自己的目标把大家团结在自己周围，而应该以公司的结果为导向。同时，他还应该非常有担当，比较人性化，能够尊重、激励员工，帮助员工发展，有发展下属的愿望和能力。
HRoot：在人力资源工作中，您有没有感到比较遗憾的一件事情？
王淑红：回忆过往，我觉得有一点点遗憾。有时候公司要炒掉一些员工，我觉得人力资源部本应帮助他们，而且在事后看来，当时人力资源部也应该坚决站在反对裁员的立场上，但那时是在我的职业发展早期，我还是比较愿意去做配合。今天看来，我觉得当时应该更坚定自己的立场，不支持这样的裁员。人力资源部应该可以和业务部门有不一致的看法，这是我曾经历过的，对我来说也是一次挺好的学习，后来在这方面我就非常注意。
HRoot：对于从事人力资源工作的后来者，您最想对他们说什么？
王淑红：一要清楚自己想做什么，要有个人的领导力；二是要沉淀下来，愿意去积累；三是要做自己的职业发展主导，永远不要让自己变成一个受气包或受害人的角色，不要说别人没有给我提供什么样的角色和机会，因为这个时代已经给我们提供了很多机会，每个人都有很多机会去主导自己的职业发展。
HRoot：从人力资源的整个职业生涯发展角度来说，有没有从人力资源总监、人首席力资源官做到首席执行官这样的先例？
王淑红：有这样的先例。有些人先做人力资源，后来做财务，再做到首席执行官，也有一直从事人力资源而后做到公司总经理的。人力资源工作者做到人力资源总监、首席人才官并不是终点，还可以继续再往上发展，但需要你跨出自己的舒适区，不止是了解业务，还要真正掌握业务。人力资源和业务有一个很大的区别，人力资源部没有坐在驾驶座上，而是辅助的角色。但真正做业务时，需要承担很多业务上的压力，同时也有责任做很多艰难的决定。（以上采访内容摘自HRoot官网 http://www.hroot.com/）
2018年11月27日晚8点磊石跨文讲堂将直播黄伟东先生对王淑红女士的专访，王淑红女士将与大家分享“如何培养个人的跨文化能力”这一热点话题。相关直播信息稍后会在公众号通知，敬请期待。
磊石跨文化
公众号ID：跨文化洞察/leishi4stones
电话：010-88588100
网址：www.4stones.net
邮箱：info@4stones.net
提问与互动：请扫上方二维码
如果您有与跨文化相关的文章或案例，欢迎来稿与大家分享。来稿请发送至邮箱info@4stones.net，请注明您的姓名并提供简要个人介绍，我们将尊重您的知识产权。谢谢！